Kunden nicht abwickeln, sondern verstehen

Ein Insight-Artikel basierend auf einem Vortrag von Elaine O’Toole (ex-Amazon, Sage Software, VistaPrint) und Paul Harraghy (VistaPrint)

Warum das für den Kundenservice heute relevant ist

Die meisten Unternehmen behandeln Kundenservice als Kostenstelle. Etwas läuft schief, ein Kunde ruft an, das Problem wird abgearbeitet. Kosten minimiert. Fall abgeschlossen.

Bei yoummday sind wir überzeugt: diese Sichtweise ist nicht nur einschränkend – sie lässt erheblichen Wert auf dem Tisch liegen. Jede Kundeninteraktion enthält Signale: Was Kunden frustriert. Was sie vertreibt. Was sie kaufen würden, wenn man sie nur fragte. Die Unternehmen, die vorankommen, sind nicht diejenigen, die diese Signale am effizientesten abarbeiten. Es sind die, die am sorgfältigsten zuhören – und das Gehörte zurück ins Unternehmen einspeisen.

Genau dieses Argument haben Elaine O’Toole und Paul Harraghy auf unserem CX-Event younite 2026 zum Leben erweckt: zwei Führungskräfte, die ihre Karriere dem Aufbau genau solcher Unternehmen gewidmet haben – zunächst bei Amazon, dann bei VistaPrint. Ihr Vortrag „Kunden nicht abwickeln, sondern verstehen” war keine Theorie. Es war ein Playbook, aufgebaut aus zwei Jahrzehnten Praxis.

Die Frage hinter der Frage

Elaine eröffnete mit einer Geschichte aus dem Jahr 2007. Als sie zu Amazon kam, betrafen fast 50 % aller Kundenservice-Kontakte – über Millionen von Interaktionen hinweg – eine einzige Sache: Kunden, die anriefen, um zu fragen, wo ihr Paket bleibt.

Die reaktive Antwort wäre gewesen, diese Kontakte schneller, günstiger und in großem Maßstab zu bearbeiten. Das hätten die meisten Unternehmen getan.

Amazon stellte eine andere Frage: Warum müssen Kunden überhaupt anrufen?

Diese Frage – nicht „Wie bearbeiten wir das besser?”, sondern „Warum existiert dieses Problem?” – wurde zur Grundlage von allem, was Elaine und Paul bei Amazon und später bei VistaPrint aufbauten. Es ist der Unterschied zwischen einer Kundenservice-Organisation, die Probleme managt, und einer, die sie eliminiert.

Die Antwort erforderte bei Amazon Jahre und zahlreiche Teams. Die Tracking-Technologie verbesserte sich. Proaktive Benachrichtigungen wurden eingeführt. Statt nur zu hoffen, dass ihr Paket ankommt, konnten Kunden nun auf einer Karte verfolgen, wie sich ihr Lieferwagen näherte. Kontakte im Zusammenhang mit Lieferungen sanken von fast der Hälfte des gesamten Volumens auf einen Bruchteil davon – nicht weil Amazon besser darin wurde, die Frage zu beantworten, sondern weil es besser darin wurde, die Frage überflüssig zu machen.

Was Kunden Ihnen sagen, wenn Sie zuhören

Die Liefergeschichte ist ein Beispiel für ein viel breiteres Prinzip. Jedes Mal, wenn ein Kunde Sie kontaktiert, sagt er Ihnen etwas über Ihr Produkt, Ihren Prozess oder Ihre Erfahrung. Die meisten Unternehmen behandeln dieses Signal als Fall, den es abzuschließen gilt. Diejenigen, die gewinnen, behandeln es als wertvolle Erkenntnisquelle, auf die es zu reagieren gilt.

Bei Amazon wurde dies zu einer strukturellen Verpflichtung. Als der Kindle auf den Markt kam und die Kontaktvolumina anstiegen, weil nicht-technische Kunden Schwierigkeiten mit dem Gerät hatten, baute Elaines Team nicht einfach Kapazitäten auf, um die Anrufe zu bearbeiten. Sie analysierten jeden Kontakt, identifizierten jeden Reibungspunkt und speisten diese Erkenntnisse direkt in die Engineering- und Produktteams ein. Das Ergebnis war ein kontinuierlicher Kreislauf: Kundenkontakte brachten die Probleme ans Licht, die Produktteams behoben sie, und die nächste Generation des Geräts war dadurch besser.

„Wir konnten alle Erkenntnisse sehr schnell an die Engineering-, Produkt- und UX-Teams weitergeben”, erklärte Elaine. „Wir schufen einen vollständigen Kreislaufmechanismus – einen sehr schnellen vollständigen Kreislaufmechanismus.”

Paul kam 2011 zu Amazon, um die Continuous-Improvement-Funktion für Kindle zu leiten. Die Aufgabe seines Teams war nicht, Kontakte zu bearbeiten, sondern die Gründe zu eliminieren, warum Kunden überhaupt Kontakt aufnehmen mussten. „Wir schauten uns alle Gründe an, warum Kunden Kontakt aufnahmen”, sagte er, „und überlegten, wie wir es besser machen könnten: Kontakte reduzieren. Das hilft bei den Kosten, aber es ist auch Reibung in der Kundenerfahrung.”

Um das in großem Maßstab zu tun, investierten sie in Analysetools, die es ihnen ermöglichten, Kundenfeedback nahezu in Echtzeit zu verarbeiten – Schlüsselwörter zu identifizieren, die Beschwerden antrieben, Muster aufzudecken und Erkenntnisse innerhalb von Stunden statt Wochen an Produktteams weiterzuleiten. Was früher manuelle Analyse über Tage erforderte, konnte nun in Minuten erledigt werden.

Von Amazon zu VistaPrint: von Grund auf neu aufbauen

Als Elaine zu VistaPrint kam – vom CEO geholt, um die Kundenservice-Organisation neu zu erfinden –, fand sie ein Unternehmen mit viel Ehrgeiz, aber ohne die nötige Infrastruktur vor.

Es gab ein Voice-of-the-Customer-Team. Aber kein echtes Voice-of-the-Customer-Programm. „Sie waren darauf beschränkt, Dinge zu lösen, die der Kundenservice lösen konnte”, erklärte Paul, „anstatt wirklich das Produkt und andere Teile der Organisation zu beeinflussen.”

Die erste Aufgabe: eine Infrastruktur zum Zuhören aufzubauen – systematisch, in großem Maßstab, und so, dass sie tatsächlich Veränderungen in vorgelagerten Bereichen bewirken konnte.

Sie entstanden die Listening Labs: Jeden Monat nehmen Kolleginnen und Kollegen aus dem gesamten Unternehmen teil – Ingenieure, Produktleiter, Designer, regionale Teams – und hören echten Kundengesprächen zu. Keine Fokusgruppen. Keine Umfragen. Echte Gespräche, in Echtzeit.

Im ersten Quartal des Programms nahmen hundert Personen teil. Innerhalb eines Jahres war diese Zahl auf mehr als 900 – pro Quartal.

„Wenn Menschen tatsächlich einem Gespräch zuhören und hören, was der Kunde erlebt”, sagte Paul, „lässt das Ingenieure anders darüber nachdenken, wie sie bauen. Es lässt Designer anders darüber nachdenken, wie sie das Frontend gestalten. Die Wirkung davon ist enorm.”

Das Format macht den Unterschied. Daten sagen Ihnen, was passiert. Zuhören sagt Ihnen, warum – und macht vor allem das Problem real für die Menschen, die die Macht haben, es zu beheben.

Erkenntnisse in Produktverbesserungen umwandeln

Die Listening Labs sind kein Selbstzweck. Sie fließen in ein strukturiertes Programm ein, das Kundenerkenntnisse mit Produktentscheidungen, kommerziellen Ergebnissen und Führungsverantwortung verknüpft.

Pauls Team liefert regelmäßige Updates an Produktteams, Kategorieteams und regionale Führungskräfte: Was sind die Hauptschmerzpunkte, die Kontakte treiben? Was kostet das Unternehmen im Contact Center – und was kostet es Kunden anReibung und Umsatz?

Ein Beispiel: Ein Fehler beim Hinzufügen zum Warenkorb, der Kunden daran hinderte, ein zuvor bestelltes Design nachzubestellen. Das Team identifizierte ihn als signifikanten Treiber der Contact-Center-Kosten. Doch die größere Auswirkung waren nicht die Kosten – es war die Zahl der Kunden, die einfach abwanderten, anstatt anzurufen. Die Behebung zielte nicht nur darauf, Kontakte zu reduzieren. Es ging darum, Conversions zurückzugewinnen, die still und leise verloren gingen – quer durch die gesamte Website.

Allein im vergangenen Jahr wurden 94 Produktverbesserungen direkt durch Kundenerkenntnisse des Care-Teams vorangetrieben – mit 2,6 Millionen Euro an Contact-Center-Einsparungen und deutlich mehr an Umsatzauswirkungen und Reibungsreduzierung für Kunden.

„Es ging nicht nur darum, den Fehler zu beheben”, sagte Elaine. „Es ging um all den zusätzlichen Wert, den das an anderer Stelle tatsächlich schaffen würde.”

Der Wert, der vor aller Augen verborgen ist

Einer der auffälligsten Befunde aus VistaPrints Arbeit ist, was mit dem Umsatz passiert, wenn der Kundenservice es richtig macht.

Kunden, die mit einem VistaPrint-Care-Spezialisten sprechen, haben über die folgenden zwölf Monate einen um 70 % höheren Lifetime Value als Kunden, die das nicht tun. Ein Teil davon ist Korrelation – höherwertige Kunden nehmen eher Kontakt auf. Doch selbst wenn man diesen Effekt herausrechnet, zeigt sich ein klarer kausaler Zusammenhang: Die Interaktion selbst schafft Wert.

Das führte zu etwas, das kontraintuitiv erscheinen mag. Anstatt ausgehende Kontakte zu reduzieren, weitete VistaPrint sie aus. Für hochwertige Kunden – insbesondere solche mit abgebrochenen Warenkörben oder kürzlichen Lieferungen – führt das Team jetzt proaktive Outbound-Anrufe durch. Nicht um zu verkaufen. Sondern um zu prüfen, ob es Reibung gibt, nach dem Unternehmen des Kunden zu fragen und einen Moment echter Verbindung zu schaffen.

Die Ergebnisse sind messbar: Kunden, die diese Outbound-Interaktionen erhalten, zeigen über die folgenden zwölf Monate einen Anstieg des Lifetime Values um 12 %.

Paul teilte ein Beispiel, das diesen Ansatz auf den Punkt bringt. Ein Kunde in Colorado betrieb zwei Spieleläden. Ein Spezialist rief an, um zu prüfen, ob es Reibung bei einer kürzlichen Bestellung gab. Gab es nicht – der Kunde wartete nur auf eine Rabattaktion. Der Spezialist gewährte ihm den Aktionspreis direkt. Dann fragte er nach dem Unternehmen und erfuhr, dass der Kunde gerade ein Café in einem der Läden eröffnet hatte. Ob er schon einmal gebrandete Kaffeebecher von VistaPrint in Betracht gezogen habe? Hatte er nicht. Der Spezialist gestaltete ein Muster und schickte es los. In der folgenden Woche bestellte der Kunde tausend Becher.

„Das ist der Wandel von der reinen Transaktion zur echten Kundenbeziehung”, sagte Elaine. „Kunden nicht abwickeln, sondern verstehen.”

Wie misst man, was Kundenservice tatsächlich wert ist

Das kommerzielle Modell bei VistaPrint spiegelt diesen Wandel wider.

Pauls wichtigste Kennzahl in seinem vierteljährlichen Business Review ist nicht Kosten pro Kontakt oder Bearbeitungszeit. Es ist der Anteil am VistaPrint-Umsatz, den das Care-Team beiträgt – der variable Bruttogewinn, der durch Kundenservice-Interaktionen generiert wird.

Spezialisten werden nicht darauf getrimmt, Kunden zu konvertieren. Ihre Scorecards messen Qualität: Waren sie neugierig? Haben sie nach dem Unternehmen des Kunden gefragt? Waren sie proaktiv bei Optionen? Per Regressionsanalyse hat das Team jedoch gezeigt: Spezialisten, die bei diesen Qualitätsdimensionen hoch abschneiden, erzielen auch die besseren Kundenergebnisse – höhere Facilitation Rates, stärkeren Lifetime Value.

„Wir haben eine sogenannte Facilitation Rate statt einer Conversion Rate”, erklärte Paul. „Das ist ein bisschen weniger verkaufslastig. Haben wir Ihnen weitergeholfen, anstatt Sie zum Kauf zu bewegen?”

Drei wichtige Erkenntnisse für CX-Entscheider

1. Stellen Sie die Frage neu.

Die Unternehmen, die in der Customer Experience gewinnen, fragen nicht: „Wie bearbeiten wir das besser?” Sie fragen: „Warum existiert dieses Problem?” Der Unterschied ist fundamental. Das eine optimiert die Kosten einer kaputten Erfahrung. Das andere eliminiert die Kosten, indem es die Erfahrung repariert. Jeder Kontakt, den Ihre Kunden aufnehmen, ist ein Signal über etwas, das besser sein könnte. Hören Sie darauf – und erreicht es die Menschen, die handeln können?

2. Bauen Sie die Infrastruktur, um den Kreislauf zu schließen.

Erkenntnisse ohne Infrastruktur sind Lärm. VistaPrints Listening Labs funktionieren, weil sie systematisch, wiederkehrend und fest mit der Entscheidungsfindung verknüpft sind – nicht weil gelegentlich jemand eine Kundengeschichte in einem Meeting teilt. Ingenieure hören zu. Produktleiter hören zu. Führungskräfte überprüfen die Schmerzpunkte vierteljährlich. Bauen Sie den Mechanismus, der Kundenerkenntnisse zu den Menschen trägt, die verändern können, was Kunden erleben – und machen Sie diese Menschen dafür rechenschaftspflichtig, auch zu handeln.

3. Messen Sie den Wert, nicht nur die Kosten.

Wenn die wichtigste Kennzahl Ihrer Kundenservice-Funktion die Kosten pro Kontakt sind, messen Sie das Falsche. Die Frage ist nicht, wie günstig Sie einen Kontakt bearbeiten können – sondern welchen Wert dieser Kontakt schafft. Ein Kunde, der mit einem Spezialisten spricht, hat über die nächsten zwölf Monate einen um 70 % höheren Lifetime Value. Das ist ein Business Case. Bauen Sie die Analytik auf, um ihn sichtbar zu machen – und Sie verändern das Gespräch mit Ihrem CFO vollständig.

Über die Referenten

Elaine O’Toole ist eine globale CX-Führungskraft mit über 20 Jahren Erfahrung in Produkt, Operations und Customer Experience, einschließlich leitender Positionen bei Amazon und VistaPrint. Sie ist Mitglied des Advisory Boards bei yoummday.

Paul Harraghy leitet Customer Care, Relationships und Engagement bei VistaPrint, wo er fünf Jahre damit verbracht hat, eine der datengetriebensten und kommerziell orientiertesten Kundenservice-Organisationen der Branche aufzubauen. Seine Leidenschaft gilt der kontinuierlichen Verbesserung und dem Ziel, die Stimme des Kunden direkt zur Gestaltung von Produkt- und Geschäftsentscheidungen zu nutzen.

Dieser Artikel basiert auf einem Vortrag von Elaine O’Toole und Paul Harraghy auf der younite 2026, dem CX-Event von yoummday, das unter dem Motto „ThisGen CX: From Cost to Value” stattfand.