Das BPO-Modell ist kaputt: Die Abstraktion von Wert in Kundenoperationen

Ein Insight-Artikel basierend auf einem Vortrag von Jens Voigt, Director Strategic Partnerships, eBay

Warum das für den Kundenservice heute relevant ist

Kundenservice wird seit langem als Kostenfaktor behandelt – als etwas, das man managt, nicht als Wert, den man steigert. Die Branche, die ihn erbringt – BPO, Business Process Outsourcing – folgt seit drei Jahrzehnten derselben Logik: Je mehr Mitarbeiter Sie haben, desto mehr Geld verdienen Sie. Preis nach Kopfzahl. Messung nach Kosten pro Kontakt. Optimierung auf Effizienz.

Bei yoummday sind wir überzeugt: Dieses Modell ist fundamental falsch ausgerichtet – gemessen daran, was Kundenservice wirklich leisten kann und was Kunden wirklich brauchen. Die Frage ist nicht, wie man CX günstiger macht. Die Frage ist, wie man ein Modell baut, in dem jede Kundeninteraktion einen messbaren Return erzielt.

Dieses Argument brachte Jens Voigt, Director Strategic Partnerships bei eBay, mit bemerkenswerter Präzision auf unserem CX-Event younite 2026 vor. Sein Vortrag „Das BPO-Modell ist kaputt” diagnostizierte nicht nur das Problem. Er zeigte einen Weg hinaus.

Der Markt hat es bereits bemerkt

Jens eröffnete mit einer auffälligen Beobachtung: Die Aktienkurse der weltgrößten BPO-Anbieter – Teleperformance, Concentrix, TTEC – sind stark gefallen. Nicht weil diese Unternehmen unrentabel wären. Sie sind nach wie vor profitabel. Nicht weil ihre Umsätze eingebrochen wären. Das sind sie nicht. Sondern weil Investoren auf das Geschäftsmodell geblickt und eine klare Schlussfolgerung gezogen haben: Wenn KI den Bedarf an Mitarbeiterzahl reduziert, und dass das Geschäftsmodell ist, dann ist das Geschäftsmodell kaputt.

Hat der Markt recht?

Jens’ Antwort: weitgehend ja – es sei denn, die Branche ändert etwas Grundlegendes. Und dieses Etwas ist nicht Technologie. Es ist das kommerzielle Modell.

Das Problem mit der Preisgestaltung nach Inputs

Die BPO-Branche bepreist heute fast ausschließlich nach Inputs: Mitarbeiterzahl. Stunden. Plätze. Laut Gartner und Everest Group sind 60–70 % aller CX-Outsourcing-Verträge weltweit noch immer FTE-basiert.

Das Problem liegt nicht darin, dass diese Kennzahlen ungenau wären. Das Problem ist, dass sie völlig abgekoppelt sind von dem, was Kunden wirklich wichtig ist: Kunden zu halten, Umsatz zu steigern und den Customer Lifetime Value zu erhöhen.

Jens schilderte seine eigene Erfahrung bei eBay. Wenn er auf den Markt geht, um CX-Dienstleistungen einzukaufen, weist ihn sein Procurement-Team an, auf Kosten zu optimieren. Nicht weil sie falsch liegen – sondern weil sie Qualitätskennzahlen wie CSAT oder NPS nicht mit etwas kommerziell Relevantem verbinden können. Was ist der Umsatzeffekt einer Verbesserung der Kundenzufriedenheit um einen Punkt? Niemand kann diese Frage beantworten. Also fällt das Procurement auf das zurück, was es messen kann: Kosten pro Kontakt.

„Diese Branche basiert nur auf Hoffnung”, sagte Jens. „Die Idee, dass wenn ich meinen Kunden zufrieden stelle, er wiederkommt. Das ist kein Geschäftsmodell. Das ist eine Wette.”

Das Ergebnis: ein System, in dem ein BPO jeden Vertragszielwert erfüllen kann, während Kunden still abwandern – und niemand in der Wertschöpfungskette dafür vertraglich geradesteht.

Wert wandert immer nach oben

Dieses Muster ist nicht neu. Jens ordnete es historisch ein.

Jedes Mal, wenn eine große Technologie zur Massenware wurde, wanderte der Wert nach oben – zu dem, was darauf aufgebaut wurde. Eisenbahnen wurden zur Massenware, die Logistik vereinnahmte den Wert. Telekommunikation wurde zur Massenware, Plattformen vereinnahmten den Wert. Cloud Computing wurde zur Massenware, Software vereinnahmte den Wert.

KI tut dasselbe mit BPO. Wenn das Geschäftsmodell auf Anzahl der Mitarbeiter aufgebaut ist, und KI dessen Bedarf reduziert, verliert das Modell seine Grundlage. Die Unternehmen, die überleben und gewinnen, sind diejenigen, die sich im Wertschöpfungsstapel nach oben bewegen, bevor sie dazu gezwungen werden.

Wie sieht das in der Praxis aus?

Jens skizzierte drei Ebenen. Die erste ist Ausführung: die Arbeit erledigen – Kontakte bearbeiten, Anfragen lösen. Hier operieren die meisten BPOs heute, und hier wird KI zunehmend übernehmen. Die zweite ist Orchestrierung: koordinieren, wie KI und Menschen zusammenarbeiten, Qualität sichern, Komplexität managen. Die dritte ist die Beteiligung am Domain-Wert: nicht für die Aktivität bezahlt werden, sondern für das Ergebnis – Kunde gehalten, Umsatz geschützt, Lifetime Value gesteigert.

„Wenn ich Ihnen sagen kann, dass meine Kosten pro Kontakt zwei Dollar betragen, der Wert dieser Interaktion aber fünf Dollar ist, habe ich einen Business Case”, sagte Jens. „Das ist die Kraft eines wertgetriebenen Modells.”

Wie sieht das in der Praxis aus?

Jens skizzierte drei Ebenen. Die erste ist Ausführung: die Arbeit erledigen – Kontakte bearbeiten, Anfragen lösen. Hier operieren die meisten BPOs heute, und hier wird KI zunehmend übernehmen. Die zweite ist Orchestrierung: koordinieren, wie KI und Menschen zusammenarbeiten, Qualität sichern, Komplexität managen. Die dritte ist die Beteiligung am Domain-Wert: nicht für die Aktivität bezahlt werden, sondern für das Ergebnis – Kunde gehalten, Umsatz geschützt, Lifetime Value gesteigert.

„Wenn ich Ihnen sagen kann, dass meine Kosten pro Kontakt zwei Dollar betragen, der Wert dieser Interaktion aber fünf Dollar ist, habe ich einen Business Case”, sagte Jens. „Das ist die Kraft eines wertgetriebenen Modells.”

Das fehlende Glied: Beziehung statt Transaktion

Der Wandel von Kosten zu Wert erfordert eine andere Art zu messen, was CX tatsächlich leistet.

Heute misst die Branche Transaktionen. Ein Kontakt wird abgeschlossen. Eine Umfrage wird ausgefüllt. Ein Score wird erfasst. Aber Transaktionen verbinden sich nicht mit Retention – und in der Retention liegt der Wert.

Jens’ Argument: Die Branche muss stattdessen Beziehungen messen. Nicht ob eine einzelne Interaktion gut verlief, sondern die Stärke der laufenden Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen – wie oft sie interagieren, wie leicht die Interaktion fällt, wie viel Vertrauen über die Zeit entstanden ist.

Wer Beziehungsstärke messen kann, kann sie mit Retention verbinden. Wer sie mit Retention verbinden kann, kann sie mit Customer Lifetime Value verbinden. Und wer sie mit Customer Lifetime Value verbinden kann, beantwortet endlich die Frage, an der Procurement bisher gescheitert ist: Was ist diese Interaktion tatsächlich wert?

„Aufwand, Vertrauen, Commitment”, fasste Jens zusammen. „Reduzieren Sie den Aufwand für den Kunden. Bauen Sie Vertrauen auf. Gewinnen Sie Commitment. Commitment ist Retention. Retention ist Customer Lifetime Value. Das ist die Verbindung, die Sie herstellen müssen.”

Eine kaputte Wertverteilung

Das aktuelle Modell richtet nicht nur die Anreize zwischen Kunden und BPOs falsch aus. Es verzerrt sie entlang der gesamten Wertschöpfungskette – einschließlich der Menschen, die die eigentliche Arbeit leisten.

Jens’ Beobachtung trifft den Kern: In einem typischen BPO-Vertrag erreichen von jedem generierten Zehn-Dollar-Betrag rund zwei Dollar den Agenten. Die Menschen an der Front jeder Kundeninteraktion – diejenigen, deren Leistung direkt entscheidet, ob ein Kunde bleibt oder geht – erhalten ein Fünftel des Wertes, den sie mitschaffen.

Das ist nicht nur unfair. Es ist ökonomisch selbstzerstörerisch. Hohe Agentenfluktuation – bei Teleperformance, so Jens, liegt sie bei rund 375.000 Mitarbeitern jährlich – treibt Rekrutierungs- und Schulungskosten in die Höhe, untergräbt die Qualität und macht es unmöglich, jene Kundenbeziehungen aufzubauen, die langfristigen Wert schaffen.

Ein wertbasiertes Modell ändert das. Lässt sich der Wert jeder Interaktion messen, lässt er sich auch fair verteilen – an den BPO, an den Kunden und an den Agenten. Und erhält der Agent einen fairen Anteil am Wert, den er schafft, beginnen die seit dreißig Jahren falsch ausgerichteten Anreize endlich, in dieselbe Richtung zu zeigen.

Warum die großen BPOs sich nicht ändern

Die unbequeme Wahrheit, die Jens formulierte: Die großen BPO-Player werden diesen Wandel wahrscheinlich nicht freiwillig anführen. Das FTE-Modell ist sicher und vorhersehbar – Kosten plus Marge, zuverlässig bezahlt von Kunden, die noch keine Analysefähigkeiten aufgebaut haben, um etwas anderes zu fordern.

„BPOs werden sich nicht ändern”, sagte Jens. „Sie ändern sich nur, wenn sie absolut müssen.”

Das schafft eine Öffnung – für agile, analytisch starke Player, die bereit sind, nach Ergebnissen zu bepreisen und ihr kommerzielles Modell um Wert statt Volumen zu bauen. Die großen Incumbents werden das bestehende Modell so lange verteidigen, wie Kunden es zulassen. Sobald Kunden beginnen, wertbasierte Verträge einzufordern, verschiebt sich die Landschaft.

Drei wichtige Erkenntnisse für CX-Entscheider

1. Hören Sie auf, nach Kosten einzukaufen. Beginnen Sie, nach Wert zu kontrahieren.

Wenn Ihr Procurement-Team auf Kosten pro Kontakt optimiert, kaufen Sie Inputs – keine Ergebnisse. Der Wandel beginnt damit, zu ändern, was Sie messen und wofür Sie Ihre Anbieter vertraglich zur Rechenschaft ziehen. Verbinden Sie Ihre CX-Kennzahlen mit dem Customer Lifetime Value, und der Business Case für Qualität wird unübersehbar.

2. Messen Sie Beziehungen, nicht Transaktionen.

Eine einzelne Interaktion sagt Ihnen fast nichts darüber, ob ein Kunde bleiben wird. Eine Beziehung – aufgebaut über mehrere Touchpoints, gemessen über die Zeit – sagt Ihnen alles. Investieren Sie in die Analytik, um Beziehungsstärke zu verstehen, und Sie finden das Signal, das Transaktionsdaten auf Einzelebene nicht liefern können.

3.Richten Sie die Anreize entlang der gesamten Wertschöpfungskette aus.

Wenn Ihr BPO nicht fair für den Wert belohnt wird, den er schafft, bricht die Qualität. Wenn der Agent nicht fair belohnt wird, steigt die Fluktuation, und die Qualität bricht erneut. Ein wertbasiertes Modell funktioniert nur, wenn der Wert fair verteilt wird – an den Anbieter, an den Agenten und an den Kunden. Gestalten Sie Ihr kommerzielles Modell von Anfang an mit diesem Gedanken.

Über den Referenten

Jens Voigt ist Director Strategic Partnerships bei eBay, wo er die globale CX-Outsourcing-Strategie leitet. Mit umfassender Erfahrung auf der Kundenseite großer BPO-Beziehungen bringt er eine Praktikerperspektive auf die kommerziellen und strukturellen Fragen der CX-Branche ein.

Dieser Artikel basiert auf einem Vortrag von Jens Voigt auf der younite 2026, dem CX-Event von yoummday für CX-Führungskräfte, das unter dem Motto „ThisGen CX: From Cost to Value” stattfand.